以下文章來源于醫(yī)藥魔方Invest
創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新意識，不單單是Biotech的專屬，也可以是Big Pharma的核心競爭力。
新上任12個月，輝瑞董事長Albert Bourla大刀闊斧落地了輝瑞歷史上最激烈的一次業(yè)務重組，拆出“現(xiàn)金奶牛”輝瑞普強，在內(nèi)部引進類似騰訊的“內(nèi)部賽馬”機制，令這家老牌制藥巨頭重新煥發(fā)出創(chuàng)業(yè)Biotech才具備的靈活、果敢和闖勁兒。
在新冠大流行這個前所的公共衛(wèi)生挑戰(zhàn)與機遇面前，Albert Bourla帶領(lǐng)煥然一新的輝瑞團隊做下諸多科學又勇敢的決策，屢次搶得先機，成功開發(fā)出全球第一支新冠疫苗，也是全球第一支mRNA疫苗Comirnaty，又成功開發(fā)出口服新冠藥物Paxlovid，令輝瑞重回全球制藥企業(yè)TOP 1寶座，成為首家年營收過千億美元的藥企。財報顯示，輝瑞新冠疫苗Comirnaty和口服新冠藥物Paxlovid 2021年的收入為368.88億美元，2022年的收入為567.39億美元，兩年合計收入為936.27億美元，占到總收入的53%。輝瑞是如何在新冠的巨大挑戰(zhàn)和激烈競爭中殺出重圍的？《輝瑞登月任務—拯救人類的疫苗研發(fā)計劃》（Moonshot Inside Pfizers Nine-Month Race to Make the Impossible Possible）是由輝瑞董事長Albert Bourla書寫的自傳，該書詳細回顧了輝瑞9個月時間開發(fā)出新冠疫苗并將其供應到全球的各種艱難決策和經(jīng)驗。醫(yī)藥魔方梳理出書中值得學習的部分，以期為正在進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的本土大型藥企及有志培育出全球領(lǐng)軍Big Pharma的中國創(chuàng)業(yè)者和投資人提供借鑒。以終為始，目標少即是多
抗擊新冠，Albert Bourla做對的一點首先是準確設定了目標優(yōu)先級，以終為始，實現(xiàn)了自己最初設定的目標。上任第15個月，新冠疫情爆發(fā)，在返家的國際長途航班中，Albert Bourla從手提包中拿出一本輝瑞董事會筆記本，并且思索了好幾個小時，同時寫下了各種想法。圖為Albert的手寫筆記，當時是2020年3月新冠肺炎全球大流行初期
（圖片來源：輝瑞）
但最終，這些千頭萬緒的想法并沒有困住Albert Bourla的行動力，他充分秉持“少即是多”（less is more)的理念，將當下不那么重要的事項一一刪去，僅僅保留了最重要的三個目標，全力以赴達成：2.關(guān)鍵藥品的供應！?。?/span>盡管這三個目標看起來十分簡單，但Albert Bourla背后的思考卻是力透紙背，尤其是第三項目標中，將疫苗目標放置在治療藥物之前，并用三個！強調(diào)，為輝瑞首個研發(fā)出新冠疫苗埋下了關(guān)鍵伏筆。而這三個目標，Albert Bourla在之后也一一實現(xiàn)。將員工的安全和福祉作為首要目標去落實，既是Albert Bourla作為輝瑞超過20年老員工貫徹其關(guān)懷員工文化的體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實考量，畢竟如果作為公司核心的員工健康和福祉都無法保障，自亂陣腳，那么談何對外供應藥物？談何參與新冠疫苗及藥物研發(fā)競賽？關(guān)懷員工在輝瑞這里并不是一句口號，而是充分的行動，疫情流行期間，輝瑞充分保證了9萬名員工的健康與安全。書中談到一個細節(jié)，在考慮新冠遠程工作對員工福祉沖擊時，輝瑞不僅考慮了正式員工，也考慮了廣大為輝瑞提供服務的外包供應商。Albert Bourla提到了輝瑞餐飲部的咖啡師Luis Perdomo，他為輝瑞同事們貢獻了許多歡聲笑語，是輝瑞文化的一部分，但卻是外包廠商的員工，為了避免他們因為封閉遠程辦公而失業(yè)，輝瑞向承包商承諾如果繼續(xù)雇傭為輝瑞服務的外包人員，輝瑞將繼續(xù)定期付款。而第二個目標的實現(xiàn)，保證關(guān)鍵藥品的供應，則充分體現(xiàn)了輝瑞對于風險事件的預估和充分準備。書中提及，Albert Bourla預計，新冠的大流行可能會直接導致輝瑞的藥品“庫存中斷”，醫(yī)院的藥品供應也會十分緊張。
而Albert Bourla在與監(jiān)督輝瑞生產(chǎn)的首席財務官Frank D'Amelio討論后，F(xiàn)rank D'Amelio也表示：“疫情沖擊下，藥品的需求量可能增加至10～50倍，而在疫情限制之下，很難提高產(chǎn)量?！?/span>為應對這次藥品生產(chǎn)供應挑戰(zhàn)，Albert Bourla帶領(lǐng)輝瑞緊急上線多年前制定的一套危機管理計劃，該計劃專門用于應對庫存中斷這類緊急情況。在該計劃指導下，輝瑞工廠由“二級戒備”提升至“三級戒備”，只允許必要的作業(yè)人員進入廠房，并采取更嚴格的安全措施。書中更提到了一個細節(jié)，顯示出這個計劃并不是官僚主義做做樣子，而是有非常專業(yè)的考量，Albert Bourla一度希望親自到產(chǎn)線上去給員工鼓舞士氣，但遭到了相關(guān)負責人拒絕，理由是“Albert Bourla，你不是生產(chǎn)線上不可或缺的人員”。在嚴格的安全措施和員工奉獻精神加持下，在疫情爆發(fā)后幾周時間，輝瑞生產(chǎn)線員工的缺勤率一直保持在3%以下。除此之外，Albert Bourla帶領(lǐng)輝瑞在數(shù)字化上的布局，也為其在疫情封控下保持正常的線上遠程辦公創(chuàng)造了條件。輝瑞第一位首席數(shù)字化官Lidia Fonseca（圖片來源：公司官網(wǎng)）
Albert Bourla就任輝瑞CEO第一天，便任命Lidia Fonseca成為輝瑞第一位首席數(shù)字化官（Chief Digital Officer)，并大大增加了數(shù)字化方面的投入預算。疫情期間，輝瑞擴大使用自主研發(fā)出的數(shù)字化運營平臺（Digital Operations Center）。這個平臺提供視覺管理的溝通工具，可以創(chuàng)建生產(chǎn)作業(yè)的資料快照，并且具備行動追蹤功能，所以在各地工作現(xiàn)場的人員就能在保持社交距離的情況下，親自或是透過網(wǎng)絡隨時掌握情況、協(xié)力工作，最終使得輝瑞的生產(chǎn)供應持續(xù)不斷。
前兩項目標的充分落地，為輝瑞搶跑抗擊新冠的研發(fā)競賽準備了充足的內(nèi)在條件，而Albert Bourla在研發(fā)新冠肺炎醫(yī)療解決方案的獨特遠見，為輝瑞開發(fā)新冠疫苗搶得先機。
書中提到，新冠爆發(fā)之初，彼時的美國總統(tǒng)川普及副總統(tǒng)麥克·彭斯（Mike Pence）、衛(wèi)生及服務部部長艾力克斯·阿札爾（Alex Azar）、國家衛(wèi)生研究院的安東尼·佛奇（Anthony Fauci）、疾病管制與預防中心（CDC）的幾位領(lǐng)導者，召集一眾醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者聚集在白宮內(nèi)閣會議室開會，大部分官員和企業(yè)的討論都側(cè)重在治療方面。
輝瑞研發(fā)負責人Mikael Dolsten
（圖片來源：公司官網(wǎng)）
而在Albert Bourla的授意下，輝瑞的研發(fā)負責人Mikael Dolsten特別強調(diào)，輝瑞將開發(fā)新冠藥物與疫苗雙管齊下，并且優(yōu)先開發(fā)新冠疫苗，輝瑞已經(jīng)組建了一支三萬人的團隊，致力于設計臨床研究，研發(fā)針對新冠肺炎的治療方法與疫苗。
尊重科學，大膽創(chuàng)新
光光有清晰的目標，并不足以讓輝瑞在新冠疫苗研發(fā)競賽中首個沖過上市終點。
在研發(fā)新冠疫苗的歷程中，輝瑞有兩個關(guān)鍵的決策節(jié)點，一是疫苗技術(shù)路徑的決定，二是III期臨床疫苗的選擇。
在這兩次關(guān)鍵決策中，Albert Bourla帶領(lǐng)輝瑞將科學作為決策的首要依據(jù)，給予了研究一線專家充分的話語權(quán)與決策力，但與此同時，又不被過往經(jīng)驗所局限，不墨守成規(guī)，基于解決問題，大膽創(chuàng)新。
新冠疫苗技術(shù)路徑選擇問題上，輝瑞對腺病毒和蛋白質(zhì)技術(shù)平臺要熟悉得多，而且已經(jīng)利用它們開發(fā)出許多種成功的疫苗，但輝瑞最終選擇了風險和挑戰(zhàn)更大的mRNA技術(shù)路線。
書中，Albert Bourla分析選擇mRNA技術(shù)路線開發(fā)新冠疫苗，輝瑞將面臨三重挑戰(zhàn)：
第一，雖然輝瑞看好這種技術(shù)，但它至今仍未證實有效。
第二，輝瑞仍然需要和BioNTech洽談，才能達成協(xié)議，這個過程通常會拖好幾個月。輝瑞希望快點行動，如果還要花時間談判、簽訂協(xié)議，時間的壓力會很大。
第三，由于BioNTech是一間小公司，輝瑞可能必須吸收所有的研發(fā)與生產(chǎn)成本；萬一失敗，輝瑞只能單獨承擔重大損失；如果成功，則必須和BioNTech分享利潤。
這個頗為大膽和冒險的選擇，最初是由輝瑞研發(fā)負責人Mikael Dolsten帶上決策桌的。
這個選擇起初嚇了Albert Bourla一大跳，他反復向Mikael Dolsten確認這個選擇背后的邏輯。
Mikael Dolsten則十分斬釘截鐵，由于研發(fā)過流感疫苗，他相信mRNA技術(shù)是正確的選擇。
他說：“對于這種狀況來說，mRNA技術(shù)是理想的選擇。不但很快就能把疫苗研發(fā)出來，也能迅速發(fā)展出次世代疫苗和追加劑。如果利用腺病毒或其他病毒載體，由于免疫系統(tǒng)產(chǎn)生的抗體不只會對抗新冠病毒，也會對抗腺病毒，因此施打追加劑的效果會愈來愈差?！?/span>
盡管有所疑慮，但Mikael Dolsten的選擇邏輯，卻暗合了Albert Bourla的目標，在數(shù)次討論中，Albert Bourla都非常重視研發(fā)速度和頻繁改良的能力。
由于Albert Bourla沒有在一開始便否決這一選擇，mRNA技術(shù)路線得以被帶上團隊討論的決策桌，群策群力。
輝瑞疫苗研發(fā)主管Kathrin Jansen
（圖片來源：公司官網(wǎng)）
最終的決策會，除了Albert Bourla和Mikael Dolsten，還有輝瑞疫苗研發(fā)主管Kathrin Jansen及其科學家團隊，輝瑞疫苗臨床研發(fā)資深副總裁Bill Gruber一同參與討論，一些杰出科學家也通過視頻會議參與了討論。
討論的結(jié)構(gòu)設計很有意思，并不是簡單的權(quán)衡利弊，而是先討論采用mRNA技術(shù)路線開發(fā)新冠疫苗的好處，再討論如何能夠克服該技術(shù)路線目前面臨的挑戰(zhàn)。
會中，大家提到了很多挑戰(zhàn)，包括疫苗的極低溫度儲存等，但令Albert Bourla印象深刻的是，連這一群比一般醫(yī)生更保守的疫苗專家都對mRNA技術(shù)深信不疑，愿意采用這種風險更大的做法。
書中寫到，Albert最終確認選擇mRNA技術(shù)路線開發(fā)新冠疫苗是正確的決定，“顯然，采用mRNA技術(shù)平臺比其他的選擇風險更大，做法也比較復雜。但這是解決問題最快的方法，而且我的團隊完全支持這個選擇。”他的判斷基于直覺，而他的直覺基于科學家的判斷。
做下決定第二天，Albert馬上去聯(lián)系了BioNTech CEO Ugur Sahin。
選擇mRNA技術(shù)對于輝瑞而言是險牌。雖然輝瑞此前與BioNTech已經(jīng)有過合作基礎(chǔ)，但是BioNTech作為一家初創(chuàng)企業(yè)并不具備承擔研發(fā)風險的能力，在深度合作過程中也需要更多的合約細節(jié)。但是在選定牌面后，輝瑞堅定地將mRNA新冠疫苗的研發(fā)作為王牌對待。研發(fā)團隊“完全不必擔心成本的問題，也用不著考慮投資回報......他們得思考如何多管齊下，而非按部就班”。III期臨床試驗新冠疫苗選擇是輝瑞面臨的另一個關(guān)鍵節(jié)點——兩款最有希望但大不相同的候選疫苗，b1積累數(shù)據(jù)多且表現(xiàn)良好，b2則是數(shù)據(jù)少但有更好的表現(xiàn)趨勢。新冠疫苗的研發(fā)必須與時間賽跑，Albert為了等待更多的b2臨床數(shù)據(jù)進行抉擇已將期限延長了一周，可輝瑞無法等到更多的數(shù)據(jù)進行決策了。Albert最終選擇了后者，也明白自己做了比較冒險的決定，但事后證明他更冒險支持創(chuàng)新的選擇是正確的。輝瑞的mRNA疫苗Comirnaty最終以94.6%的效力（遠遠高出FDA批準緊急使用授權(quán)的50%標準）回報了Albert的兩次冒險決定，并成為了全球第一款獲批上市的新冠疫苗，也成為全球第一款獲批上市的mRNA疫苗。若以一句總結(jié)Albert的決策經(jīng)驗，他冒險但不冒失，總是明白何時應當以科學家的意見作為最重要的決定標準，又知道何時可以打破常規(guī)，勇敢創(chuàng)新。打破科層，內(nèi)部賽馬
輝瑞在新冠業(yè)務上的成功，當然是Albert帶領(lǐng)輝瑞團隊在眾多具體決策上理性和創(chuàng)新選擇的結(jié)果，但也不應該忽視其在上任后，對輝瑞整體架構(gòu)進行的調(diào)整，這為這只制藥龐然大物創(chuàng)造了充分的靈活性和競爭意識。
Albert上任后，操刀了輝瑞史上最劇烈的一次轉(zhuǎn)型，重組輝瑞業(yè)務組合，將占輝瑞業(yè)務收入25%以上的兩只“現(xiàn)金奶?！毕M者保健業(yè)務及非專利業(yè)務輝瑞普強悉數(shù)拆出。
Albert坦言道：“當時我們并不知道，砍掉這兩個勢必成長緩慢的業(yè)務部門，專注于創(chuàng)新點核心價值，有助于兩年后公司的定位，讓我們能夠推出一種疫苗來遏制全球大流行的疫情，同時還得以重回全球最大制藥公司的寶座。”除此之外，Albert還打破了輝瑞這種大型藥企內(nèi)部科層制的舊官僚邏輯，大膽在內(nèi)部引進了事業(yè)部制度，并像騰訊一樣內(nèi)部賽馬。書中提到，在2016年Albert擔任生物制藥業(yè)務負責人時，就將輝瑞創(chuàng)新健康集團拆分為六個業(yè)務單位，并使每個單位擁有自主權(quán)，通過提案競爭資金。Albert告訴每個業(yè)務單元負責人，應該將自己的業(yè)務單元視為富有創(chuàng)業(yè)精神的生物科技公司，做自己業(yè)務的CEO，而Albert更多像是擁有他們的私募股權(quán)公司CEO。在Albert上任輝瑞董事長之后，也將這種“內(nèi)部賽馬”的邏輯在新冠疫苗研發(fā)中應用，并推向全公司及全球。Albert深知官僚體制和自我中心思維會阻礙快速行動隊伍的建立，且新冠疫苗的研發(fā)將涉及各個領(lǐng)域的問題，勢必需要多方討論。在研發(fā)新冠疫苗的行動期間，輝瑞充分展現(xiàn)了扁平化企業(yè)在決策速度的巨大優(yōu)勢。Albert作為打破部門內(nèi)層級、部門間交流界限的中間體，充分聽取各方意見、鼓勵討論，與此同時也充分重視決策權(quán)的掌握，當機立斷。2021年，彭振科正式履職輝瑞生物制藥集團中國區(qū)總裁后，便對輝瑞中國區(qū)組織架構(gòu)進行大調(diào)整，下設醫(yī)院急癥、腫瘤、罕見病、炎癥和免疫、疫苗、廣闊市場6個獨立事業(yè)部，并清空事業(yè)部負責人崗位，通過競聘上崗，全部直接匯報給中國區(qū)總裁，其“內(nèi)部賽馬”的味道很濃。Albert帶領(lǐng)輝瑞重回TOP 1的例子充分說明，創(chuàng)新并不是初創(chuàng)Biotech的固定標簽，目標導向，尊重科學，打破官僚體制桎梏，勇敢大膽創(chuàng)新，Big Pharma也能夠煥發(fā)出創(chuàng)新生機與活力。
